对于企业文化来说，战略只是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。企业文化会吃掉后面的其他东西。
——管理大师彼得·德鲁克
一、海底捞的梦碎时刻
年3月1日，海底捞发布公告：“最牛的服务员”杨利娟接班海底捞创始人张勇出任海底捞CEO，两名80后COO上位。一时间，海底捞成为网上热议的话题。
年海底捞上市时张勇与杨利娟在敲钟
早在年11月5日，海底捞就发布了公告：将于年12月31日前，逐步关停家新开的门店，杨利娟主抓“啄木鸟计划”，进行组织、管理变革和文化建设，早就为杨利娟出任CEO做了铺垫。
自年海底捞上市以来，海底捞制定了激进的业务增长和门店拓展战略，准备5年开出0家门店。此后，海底捞一路高歌猛进，开店速度直线上升趋势（如下图）。
年、年、年分别开了、、家门店，年仅上半年，又新开家门店。最终，年巨亏40亿元，把上市三年的利润都搭进去了。海底捞的市值从年年初的多亿，现在已经不足亿，海底捞市值腰斩了8成。
消息一经公布，引来一片惊呼。因为海底捞店长百万年薪曾是网上热点话题，海底捞员工的梦想就是有朝一日能成为店长，可以改变自己的命运。
一时间人们不禁要问：
多名店长、13万员工的店长梦是否就此破碎了？
谁把海底捞员工的店长梦搞砸了？
海底捞员工还能“双手改变命运”吗？
二、海底捞文化怎么搞砸了？
海底捞对关店事件官方陈述的原因和对策中，都把文化建设作为其中一条，但是，我觉得认识不够深刻。自从《海底捞你学不会》这本书出来之后，海底捞成为中国企业文化的一个符号、一面旗帜。海底捞关店事件，表面看是一个战略和业务事件，但本质是一个文化事件，文化是因，业务是果，很明显是海底捞把“文化搞砸了”，导致了战略和业务的失败。海底捞文化“搞砸了”，表现在三个方面。
1、拔苗助长，文化“稀释”
在年之前，海底捞开店一直很稳健。年上市之后，一方面快速开店，萝卜快了不洗泥；一方面来不及培养训练有素的员工队伍，导致了新开门店文化稀释，继而引发新店亏损。
店长是门店的核心。店长要具备门店文化领导力，通过门店文化建设把员工带出好的状态，才能服务好客户。一个店长要经过5年的熏陶和锤炼，才能真正把组织文化浸透到骨髓里。近年来，海底捞为了加快人才培养步伐，推出2年速成新店长的培养模式，新门店的文化就可想而知了。
骨干是门店的关键。骨干员工的成长需要3年左右的时间，门店有一批稳定的骨干员工，才能营造一种浓郁的门店文化氛围。虽然海底捞有一套员工晋升和培训体系，但骨干的成长也需要时间。
员工是门店的基础。餐饮行业又苦又累，海底捞员工劳动强度大是公认的，相比同行，海底捞的离职率总体不算高。网传许多慕名而加入海底捞的新员工都纷纷抱怨：累，受排挤，山头林立，不公平，没有温暖，被老员工压榨......海底捞入职三个月内的新员工流失率一度高达70%。
一个新店需要3年时间才能相对成熟，海底捞违背门店文化成长的规律，拔苗助长式的门店裂变，门店文化被稀释了。
年，北大教授黄铁鹰曾问过张勇：海底捞生意这么好，为何不多开一些店？张勇的回答是：不是没钱，而是缺少合格的人。在张勇看来，海底捞的所有东西别人都能复制，只有人是核心竞争力。
上市之后，在增长的压力面前，海底捞忘记了扩张准则，逐渐迷失自我。
2、急功近利，文化“变味”
对外界，海底捞一直以“家”文化著称，把员工当“家人”看待，既是员工的期望，也是一种社会期望。但张勇一直极力否认海底捞的“家文化”，他认为海底捞和员工只是一种雇佣关系，近年来，海底捞形成了“急功近利”的风气，主要体现在三个方面。
一是海底捞以“师徒制”为核心，形成一套“连住利益，锁住管理”的机制，张勇就是海底捞的“总教头”，张勇带出来大徒弟杨利娟，杨利娟又带了一群徒子，一群徒子又带了更大一群徒孙。28年，海底捞靠用“师徒制”复制了一个个门店，所以，海底捞的13万员工都是张勇的徒弟、徒子和徒孙。海底捞靠利益和情感，把徒弟、徒子和徒孙凝聚在一起。师徒之间彼此有承诺和诉求：“跟我好好干，我们一起开新店”，开新店对徒弟是一种动力，对师傅更是一种压力，导致海底捞的很多管理动作变形。例如，一些新门店选址不当，匆匆开店，带来门店严重亏损。
北京大兴黄村海底捞门店已经人去楼空
二是海底捞以“计件制”为核心，形成一套绩效提成和末尾淘汰机制，对海底捞的“家”文化和“服务”文化是有一定损害。在严格的绩效考核制度下，海底捞仍然无法杜绝底层员工对流程和制度的罔顾，比如，不按规程操作食物，该添加的调料不添加等等。海底捞的食品安全，主要靠总部安全检查的高压态势，每月总部把检查结果公示倒逼各个门店注重店食品安全，真正的食品安全，需要总部不定期抽查，更多要靠门店自查、员工自觉和团队相互监督、相互帮助。
海底捞